公司核心技术人员离职后怎么办？

一、公司核心技术人员离职后怎么办？

当公司的核心技术人员离职后，以下是一些应对方法：

挽留核心人才：在核心人才提出离职后，公司应尽快与其进行沟通，了解其离职原因和想法。针对其需求和困惑，给出相应的解决方案，尽可能地挽留核心人才。

寻找替代者：如果核心人才无法挽留，公司需要尽快寻找替代者，以确保项目运转不受影响。可以寻找公司内部或外部的技术人才，并在短时间内完成招聘和培训工作。

调整招聘策略：为了更好地吸引和留住核心人才，公司可以调整招聘策略。例如，提供更具竞争力的薪资待遇、更广阔的职业发展空间、更完善的技术培训等。

加强团队凝聚力：核心人才的离职可能会对团队士气产生影响，因此公司需要加强团队凝聚力，提高员工的工作积极性和满意度。可以组织一些团队活动、加强员工之间的沟通和协作等。

完善员工福利制度：为了更好地留住核心人才，公司可以完善员工福利制度。例如，提供股权激励、制定明确的晋升通道、提供更多的培训和发展机会等。

建立人才储备库：为了避免核心人才的突然离职对公司造成的影响，公司可以建立人才储备库，储备一些具有潜力的技术人才。这样可以在核心人才离职后，迅速找到替代者，保证项目的正常运转。

综上所述，当公司的核心技术人员离职后，应尽快采取相应的措施，以确保公司的项目运转不受影响。同时，也需要从长远的角度出发，完善人才管理和培养机制，提高公司的核心竞争力。

二、上市公司的核心技术人员可以离职吗？

可以离职，这是自由，但是离职前该交接的要交接完毕

三、上市核心技术人员有什么用？

公司ipo上市前公司给核心技术人员的期权可转为股票随公司一起上市并在过限售期后转变为可流通股，个人可随时变现。

如上市前未持有公司股份，那么，在上市后，公司一般会对核心员工做股权激励计划时，通过股权激励计划也可以分享公司的成长成果。

总之，公司上市对核心员工好处多。

四、企业技术人员想发核心期刊，又不能涉及核心秘密，该如何做？

正经的来给你回答问题。

只能根据可公开的信息来尽量去提高论文质量，别无他法。

如果你要发论文，不管是核心还是普刊，必须要首先遵守保密原则，也就是说不得泄露单位或企业的技术或商业秘密，因为不管是核心还是普刊，文章只要在其上发表就属于向社会公开（除个别有刊号但仅对内出版的公开刊物，如一些军队系统刊物）。

你作为企业技术人员，只能遵守，不能逾越，只能根据现有的公开信息数据来尽可能去提高文章的质量来投核心。毕竟，你评不上职称事小，但如果未经企业审批就公开了涉密技术或数据，轻则会被单位惩处，重则会被单位起诉甚至直接触犯相应的法律。

不要指望期刊会承担什么连带责任，期刊在你投稿的时候，都会视你论文的数据和技术为可以公开的，一般来说，除非你是军校或军工单位才会要求你提供不涉密证明。

综上，就算你用现有公开数据技术写出来的论文质量不高，也不能去违反单位规定去把涉密内容写到论文里面发表了，孰轻孰重，望你思量。

说实话，我们已经碰到有两三次类似把涉密或涉纠纷的数据自己拿来擅自发表了，如果是期刊没出刊还好，因为没出刊，一般涉密的话都还可以去撤，但如果已出刊，即便能撤稿，也已经算公布了，相应的损失是没法挽回的。所以，如果大家论文中真的有相关可能涉密的数据和内容，请务必在投稿前向相关单位确定下是否能公布。

五、如何与公司技术人员沟通？

首先，你要明确你和技术人员沟通的目的是什么，最好列一个清单。对清单上所涉猎的技术做一个简单的了解。

第二，学会倾听，尽可能不要表现出不耐烦。

第三，非技术人员和技术人员在沟通中，最大的问题是对技术问题的理解有很大鸿沟，非技术人往往喜欢用自己的生活经验理解一些技术问题，所以有多技术细节，在他眼里会觉得很简单。并把观点表达出来，觉得技术人员也会很容易解决，往往冲突就在这里爆发。所以，提前做点功课，和在沟通中学会倾听很重要。

六、公司核心优势描述？

①企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力

②文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。

③在企业核心竞争力中,要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。

④品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。

七、当公司的核心技术人员一起跑了，作为老板应该怎么处理？

如果不想关门的话应该，第一向离职人员打电话提高薪酬看能否挽留回来，能回来一个是一个毕竟老人都熟悉情况！

第二马上招聘新人员，如果不是老板直接管理建议把管理人员也调换一下，许多人员的离职并不是因为钱，而是干的不舒心！

如果老板直接管理必须改正以前的管理作风，不然就是招来人也难留的住！

八、奇瑞公司核心价值理念？

1.战略上将企业发展需求内化为员工的成就动机。

2.建立高度柔性组织结构。

九、公司核心任务指哪些？

财政部：会计实务 纳税筹划 预算 成本控制 审计 并购重组

人力部：规划 招聘 培训 绩效考核 薪酬 文化 行政

市场部：策划品牌渠道 业务员 公关 客户 新营销

生产部：技术开发 生产流程 采购 品质监督 供应链

信息部：广告设计 产品包装 企业信息 企业e化 项目管理 电子商务

证券部：证券市场 投资 融资金融 保险 商业计划

做互联网的基本核心部门都是研发和产品，没有创新的研发成果就会停滞不前，再好的技术不转为产品就会显示不出价值，没法盈利赚钱。

(1)、研发——通常以技术领先为企业战略的组织，更偏重于产品、技术的研发，其特点是企业拥有自主研发技术，多以创新、专利、品牌等为企业利润的来源点。

在设计组织架构时，我们应根据本企业战略规划，思考其技术研发在企业中的重要程度，一般技术领先型企业，较为关注研发团队的打造，其研发型岗位设置也相对较全，如技术岗、化验岗、品控岗、新品研发岗、技术升级岗等，同时应考虑研发型人才的储备与引进，以提升企业技术领先水平。

【示例】：创立于1968年的美的集团，由成立之初的街道小厂，到以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，其组织架构经历了4次战略性变革，从创业阶段并不完善的组织结构，到单一业务时的直线管理结构，再到多元化产品事业部制结构，到后期的事业部制再度改造，美的集团始终以技术领先为主导，目前旗下已拥有十余个知名品牌，众多产品事业部，产品种类齐全。自2000年进行事业部制改造，至2010年，美的已突破全年销售额1000亿元人民币的大关，实现了十年增长十倍的奇迹。

(2)、制造——以生产制造为导向的企业，通常拥有规模的生产基地与生产团队、先进的生产设备以及标准化、流程化的工艺流程，这种企业不一定拥有领先的核心技术，但可实现快速、批量生产，多以工艺成熟度为企业利润的来源点。通常OEM型企业属于此种导向。

以制造为主导的企业，应在组织架构中重点设置生产中心，包括生产部、仓储部、物流部、设备部、质检部等，并着重考虑一线生产人员的招工与流失问题。

【示例】：富士康集团作为制造型领军企业，是全球最大的电子专业制造商，始终以制造为导向，以“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的全球布局策略为指导，进行组织架构设计，以达到批量生产、快速化、高品质、工程化服务、成本控制的目的，目前旗下已拥有众多制造基地，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区，为各大中企业提供各种零部件批量化生产加工。

(3)、采购——通常以低成本作为核心竞争力的企业，其采购成本的高低直接关系到企业利润空间，尤其像代理型企业、零售型企业多以采购为核心利润部门。

越是低成本领先的企业，越应着重对采购中心进行设置，包括各产品采购部、仓储物流部、质检部等，同时重点完善采购供应商资料体系。

【示例】：在制造型企业中，大部分的产品成本，材料成本占了其中的60%以上，尤其在机械行业、五金制造等行业中，材料成本占了绝大部分，这也让我们意识到降低材料成本对企业利润的重要性，特别是在产品同质化严重的企业中，尤其重视采购中心的设置，这其中包括了采购成本的控制、库存成本的控制、采购材料质量的控制等核心部门的管理与配备。

十、哪些国家核心科技公司？

中国的有华为，中兴，

美国的有微软